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No ensaio Onboarding Isn't Enough (Integração não é o suficiente, em tradução livre), escrito em parceria com Mark Byford e Lena Triantogiannis da Egon Zehnder e publicado na Harvard Business Review, mostramos que muitas companhias pensam que estão fazendo um bom trabalho ao integrar executivos recém-contratados quando, na verdade, não estão.
Esse é o caso quando (1) não existe uma definição razoável do que uma "integração excelente" envolve, de fato, (2) as razões reais pelas quais executivos recém-contratados fracassam ou têm baixa performance estão relacionadas a desafios na integração política e cultural para os quais existem poucos sistemas de apoio dentro das companhias e (3) o suporte à aceleração da transição é melhor fornecido por consultores dotados de habilidades específicas, não pelos coaches de desenvolvimento de liderança tipicamente usados por muitas organizações.
Em 2013, a consultoria Egon Zenhder entrevistou mais de 500 executivos experientes, explorando os motivos pelos quais os recém-contratados enfrentam dificuldades na casa nova. Os resultados mostraram que as razões estavam relacionadas não à competência ou experiência, mas à adaptação cultural e política. Os profissionais fracassaram porque não entenderam "as regras reais do jogo" e/ou porque nã conseguiram construir relacionamentos cruciais com seus pares.
A importância dos pares foi validada em um estudo subsequente conduzido pela Genesis Advisers em parceria com a Egon Zehnder em 2016. Os pesquisadores pediram aos líderes recém-contratados para avaliarem o grau de suporte que eles receberam dos dirigentes, contratantes, equipes e parceiros de RH.
Os resultados mostraram que o grupo que menos apoiou os novos executivos foram seus pares. Isso indica que, embora o fracasso em construir relacionamentos efetivos com os pares é uma das principais razões para o insucesso na integração, não se pode esperar que os executivos com mais tempo de casa deem apoio aos novos contratados de forma espontânea.
A adaptação cultural e conexão política são, é claro, desafios bastante difíceis para os neófitos. Descobrir como operar em um novo sistema político-cultural sem apoio é como velejar por águas perigosas no meio de uma neblina sem radar, sonar ou GPS.
Com isso, empresas que não oferecem apoio explícito para integrar as novas contratações, ajudando-as na adaptação cultural e a construir relacionamentos cruciais, estão preparando-as para o fracasso.
Dada a importância de ajudar na integração dos novos contratados, é surpreendente que tão poucas empresas, mesmo as de porte global, não façam um bom trabalho nesse sentido.
Uma série de pesquisas com executivos seniores de RH conduzidas entre 2015 e 2016 pela Genesis Advisers em conjunto com a Egon Zehnder mostrou que a maioria das empresas concluiu que a maioria das organizações fez boas contratações, mas poucas ajudaram os líderes a se integrarem culturalmente e a construírem relacionamentos.
Os custos diretos e de oportunidade do fracasso e da baixa performance pelos contratados de fora são altos e estudos mostram que as taxas de erros na integração de novos executivos variam entre 25% e 40%. É um dado surpreendente. Uma das explicações possíveis é que os gestores seniores — incluindo a gestão de RH — não entendem que o que eles tratam como "integração" hoje não é o suficiente.
Outras explicações incluem culturas de "nade ou afunde" que desencorajam o apoio aos líderes em transição — uma visão que perpassa a evolução darwiniana — e falta de clareza sobre quem é o responsável pela integração dos novos líderes.
Por fim, grupos de recrutamento e aquisição de talentos, em geral, são responsáveis por colocar novos líderes em seus postos, mas não por integrá-los.
Para avaliar a eficácia dos sistemas de integração, criamos um questionário disponível online com acesso gratuito. Use-o para saber como sua empresa se situa em relação à amostragem global de empresas que estudamos.
Nós empreendemos essa pesquisa, em parte, para testar a hipótese de que a habilidade dos consultores de aceleração de transição são uma poderosa ferramenta para ajudar os novos executivos a atingirem o seu máximo potencial o mais rápido possível.
Uma parte da amostragem de executivos entrevistados recebeu esse tipo de apoio; também conversamos com os responsáveis pelas contratações, parceiros de RH e consultores que aconselharam os novos contratados no processo de integração.
Não se trata de um experimento controlado com alguns grupos recebendo apoio à integração e outros sem receber apoio algum — existem problemas em conseguir indicadores de impacto para tal abordagem. Portanto, a pesquisa foi de natureza exploratória e os resultados foram indicativos e provisórios.
Ao mesmo tempo, os impactos reportados foram tão altos que a questão não é se, mas o quanto esse tipo de apoio é útil e de que maneira.
Com relação ao impacto, pedimos a cada grupo — executivos, contratantes, parceiros de RH e consultores — para estimar uma redução no tempo necessário para que os executivos se tornem completamente operantes. Os resultados sugerem que o apoio à integração pode reduzir pela metade o tempo necessário para que os novos contratados atinjam seu máximo potencial dentro da organização.
Dada velocidade com que as mudanças acontecem nos negócios, a redução de 50% do tempo de adaptação para todos os novos contratados cria um benefício substancial para a organização. Curiosamente, os consultores subestimam o impacto e preferem o conservadorismo de uma auto-avaliação.
Há também a questão envolvendo o que os consultores de aceleração de transição fazem para ajudar. Fizemos a pergunta aos mesmos quatro grupos para avaliar o impacto das várias atividades e interveções empreendidas pelos consultores.
Os resultados mostram que muito do que os consultores fazem parecem ter um alto impacto positivo, validando o design do processo de apoio e a qualidade das próprias orientações. Tanto os executivos quanto seus contratantes concordaram que as intercenções que tiveram maior impacto estavam relacionadas a (1) ajudar os líderes recém-contratados a entender os desafios que enfrentavam e ajustar a agenda para os seus primeiros 90 dias (2) receber feedback e transmitir insights aos acionistas-chave e (3) ajudar os líderes a refletirem sobre decisões cruciais.
Aqui também vemos que os contratantes avaliam o impacto do consultor de integração como sendo significativamente maior do que os dos próprios líderes, talvez resultado de uma inclinação natural ao fato de que líderes não costumam dar muito crédito aos outros por seu sucesso.
Além de ter um processo bem desenhado para garantir uma transição acelerada, outro grande condutor de eficácia é a qualidade e experiência dos consultores. Nesse caso, é importante entender que conselhos para aceleração da transição é muito diferente de coaching de desenvolvimento de liderança e que os melhores consultores de transição têm habilidades distintas das de coaches de desenvolvimento.
Os fatores mais importantes dizem respeito ao grau de aceleração da transição por meio de um processo otimizado, de modo que o resultado seja fruto de um plano detalhado de 90 dias, e que possibilite aos consultores uma abordagem sobre problemas significativos dos negócios e diálogos com os executivos — e, portanto, um nível maior de perspicácia nos negócios.
