Não basta definir, tem que acompanhar: aplicando métricas no dia a dia para crescer melhor

Definir metas que combinem a estratégia de longo prazo com a execução do dia a dia é um dos principais desafios dos empreendedores. Essa é uma decisão que desperta inúmeras dúvidas: como escolher e focar no indicador certo? Como definir um indicador desafiador, mas não impossível? Qual é o papel do líder nesse processo? Como realizar uma gestão de resultados eficaz?

Recentemente, o mentor da Endeavor e Sócio-Diretor da Falconi Flávio Boan juntou-se a Douglas Balena, Diretor de Operações da Resultados Digitais, para trazer respostas a essas perguntas. Os dois participaram de uma mentoria coletiva do Radar Santander, programa do Santander em parceria com a Endeavor, criado para acelerar empreendedores de alto crescimento no país.

Quem mira em vários alvos, não acerta em nenhum

Começando pela definição de indicadores, Flávio Boan é enfático em relação à priorização: “se temos muitos alvos, não atingimos nenhum”. De acordo com ele, o melhor, em um primeiro momento, é estabelecer uma métrica financeira, capaz de sinalizar a motivação de colaboradores e a satisfação de clientes, acionistas e de outros stakeholders de uma empresa.

“Um bom começo é destacar uma métrica financeira que a empresa está gerando no mercado para o time”, afirma Flávio. Lucro líquido, valuation, giro de caixa ou qualquer métrica que adicione valor ao capital que foi investido e aos recursos que entram e saem da empresa todos os dias. Uma métrica financeira é importante para sabemos qual o estado de saúde da companhia.

Mas esse é apenas o ponto de partida, lembra Flávio. A partir daí, o papel do líder é determinante. “Na Falconi, aprendemos ao longo do tempo que, para gerar uma métrica de valor agregado cada vez melhor, precisamos de conhecimento gerencial e conhecimento técnico do mercado em que se atua. Só que, sem uma boa liderança, a combinação entre esses fatores não leva a lugar algum”.

O papel do líder

Mas o que é uma boa liderança? “Na Falconi, entendemos que é quem bate metas com o time, fazendo o certo. É a pessoa capaz de levar a companhia para o futuro”, conta Flávio. Adotando o ponto de vista de “lacunas”, teremos um novo jeito de enxergar o horizonte de cumprimento de uma meta – entendendo que, nesse caso, lacuna é a diferença entre uma situação atual e a situação que a empresa define como benchmark.

Flávio Boan afirma que o líder deve conhecer essas referências: “o benchmarking deve vir de empresas que fazem algo parecido com o que fazemos, de uma empresa que nos inspira”. Assim sendo, encontrar essa lacuna é um dos papéis indelegáveis do líder. Entender onde se está e onde se quer chegar.

Outro atributo do líder deve ser acompanhar a relação entre as metas dos colaboradores e aquela do presidente, ou da empresa. “Seja uma organização com 500 funcionários ou uma empresa com 20, quando somadas, as metas das pessoas têm que bater com a da empresa”, conta ele. Caso a conta não feche, haverá problemas graves, principalmente de bonificação do time.

Identificando as lacunas na prática – e entendendo o caminho para preenchê-las

A propósito das lacunas, nosso mentor aponta os caminhos práticos para que elas sejam identificadas na operação e na gestão do negócio. Um deles é o que ele chama de “função da variação”, em que se identifica uma oportunidade internamente, como se fosse um benchmarking dentro da empresa.

As orientações abaixo explicam melhor esse processo de identificação de lacunas:

• Se você tem dez vendedores, atende dez clientes diferentes, está em duas cidades e se o resultado de uma é melhor do que a outra (podendo ser comparável), então você tem uma lacuna.
• Cuidado com as médias, porque, por trás delas, há sempre muita variação. Se um vendedor, por exemplo, faz 80%, enquanto outro faz 20%, a média será 50%, mas haverá grande variação.
• Acompanhar o estoque também ajuda a identificar lacunas, mas isso requer um fluxo de vendas. Onde tem estoque, provavelmente tem alguma interrupção no fluxo normal do atendimento – “e aí tem oportunidade. Estoque é desperdício”, lembra Flávio.

Para fechar essas lacunas, Douglas Baleno só vê um caminho: priorização. “É preciso ter objetividade e disciplina para focar naquilo que é mais importante”. Nesse sentido, os dois apontam o que consideram “rituais”:

• Ter pelo menos um calendário com pautas mínimas, além de papéis e responsabilidades bem definidas – quando a lacuna surgir, será fácil identificar a tarefa capaz de fechá-la, bem como o “dono” dela;
• Realizar um estudo de churn (métrica que avalia a retenção de clientes e projeta o crescimento com maior confiabilidade) levando em consideração o cohort (análise que mede o comportamento dos clientes dividindo-os em características que eles possuem igual). “Um erro clássico que cometemos na Resultados Digitais foi realizar o churn sem essa análise”, conta Douglas.
• Medir iNPS, ou Internal Net Promoter Score, que é basicamente um NPS aplicado aos colaboradores. “Em paralelo a isso, na RD, usamos os parâmetros do Great Place to Work (GPTW) para orientar a nossa estratégia de Gente”, afirma Douglas Baleno.

No fundo, e recapitulando, a definição e o acompanhamento de metas relacionam-se a um modelo sólido de gestão de resultados, que Flávio Boan resume em três etapas:

1. Estabelecer uma meta financeira para a companhia, que seja acompanhada, no máximo, a cada ano;
2. Depois, desdobrar essa meta para os líderes das funções de vendas, operações e administrativas;
3. Por último, definir as métricas das pessoas que tocam a operação. “Elas têm que saber o que devem entregar. Saber quais são os padrões importantes de venda e operações é indispensável, aqui”, conclui Flávio.

Com essas iniciativas, você certamente conseguirá definir melhor e monitorar os indicadores que fazem a diferença para a sua estratégia. Lembre-se de que seu papel, como líder, é deixar claras as metas a serem atingidas, bem como o que deve ser feito para que isso aconteça.