51 3211-6840
Praça Dom Feliciano, 78 - Sala 907 — Centro Porto Alegre/RS — CEP: 90020-160
Há algumas semanas, o Brasil Econômico publicou uma matéria questionando a gestão das empresas frente aos seus colaboradores. Um dos pontos mais tocados pelas fontes era referente à importância do feedback.
Muitos líderes utilizam o feedback como um meio de fazer julgamentos e exprimir opiniões pessoais
Segundo a coach executiva e professora convidada da Fundação Dom Cabral, Eva Hirsch Pontes, o feedback serve como um combustível para o crescimento profissional e pessoal. “Vamos pensar naquela luz vermelha do painel do carro que acende para sinalizar que há algo impedindo o ótimo funcionamento do sistema. Se damos importância ao alerta assim que ele surge e fazemos os ajustes necessários, afastamos o risco de um problema maior que poderia comprometer todo o funcionamento do sistema dentro de algum tempo. O feedback pode ser comparado a essa luz do painel: algo precisa de pequenos ajustes que afetam o funcionamento do sistema como um todo”, exemplifica.
A especialista também pondera que o feedback nada tem a ver com julgamentos e opiniões pessoais, mas que, infelizmente, esta é a realidade de muitas empresas. A coach avalia que a consequência de um retorno sem nenhum cuidado, quando, por exemplo, o gestor usa a ocasião para “descarregar” as próprias frustrações, gera uma equipe de profissionais intimidados, confusos e estressados. Diante desse parâmetro, Eva pontuou cinco dicas fazer um feedback efetivo e livre dessas negativas.
Vale destacar que tanto o líder quanto o liderado precisam estar abertos para entender que o diálogo é a melhor forma de mediar os conflitos, mas que cabe ao líder o papel de criar um ambiente propício às trocas. Vamos lá?
A realidade é que muitos líderes evitam dar retornos negativo. E a justificativa disso é simples: as pessoas tendem a preservar-se de momentos de cunho constrangedor. A especialista defende que esse desgaste é desnecessário, uma vez que o ideal é enxergar o momento como uma oportunidade de construir possibilidades. Mas como e quando iniciar esses assuntos considerados difíceis?
Eva avalia que a oportunidade ideal para conversar é quando o colaborador cometer uma falha ou equívoco, justamente para ajustá-las. “Uma coisa importante é que essa conversa ocorra perto o suficiente de quando o erro foi cometido, mas também não instantes depois, porque o gestor ainda pode estar incomodado, sem preparo nenhum para conduzir a conversa de forma serena”, aponta. Um intervalo de um ou dois dia é o adequado.
E sobre como levar essa conversa, ela deve ter um tom de equilíbrio entre franqueza e objetividade – com cuidado na preparação para que ela não soe ameaçadora. E isso é conseguido com uma dose de empatia, ou seja, sair da posição de crítico – negativo - e ir para um lugar de um parceiro que deseja ensinar a fazer melhor e diferente.
2) Não subestime o outro
É comum gestores identificarem um funcionário com desempenho fraco e logo em seguida pensarem “se ao menos o fulano percebesse que há algo errado, faria o possível para melhorar”. No entanto, a especialista diz que muitas vezes o profissional está ciente do problema, só que ele não sabe como solucioná-lo.
Além disso, ele pode não saber a dimensão que o problema propaga. “Aliás, é ainda mais provável que ele esteja ciente da amplitude da situação, mas desconhece os mecanismos de contorná-la”, ressalta. É nesse ponto que entra a necessidade de um ambiente favorável ao diálogo e negociações dessas inquietações, para que, dessa forma, o próprio colaborador se sinta à vontade para expor suas opiniões sobre essas situações.
“A principal dica é que o gestor se coloque à disposição para ajudar sempre. A primeira pergunta que ele deve fazer é: em qual parte você acha que precisa de ajuda para poder progredir? E depois questionar como essa ajuda pode acontecer”, Eva Hirsch Pontes diz que isso vai resultar em encontros mais próximos e constantes para acompanhar as tarefas mais difíceis.
Ambos os lados – líder e colaborador - costumam avaliar o feedback negativo como um momento de apreensão, o que acaba resultando em um desconforto e desejo de acabar com a conversa o quanto antes. Mas essa medida de apressar a conversa não é a melhor opção, pois não garante uma conversa de efetiva.
Esse momento também é comumente associado a uma conversa unidirecional, em que apenas o gestor fala, e isso é ruim. “Na verdade, o mais indicado é que ocorra uma troca verdadeira entre as partes envolvidas, de forma que o gestor conheça o ponto de vista do outro”, diz Eva Hirsch Pontes.
Segundo a especialsita, existem diferentes estudos que apontam que a efetividade do feedback esteja diretamente relacionada à capacidade de escuta de quem o fornece. Ou seja, quanto mais o líder demonstrar ouvir seus subordinados, melhor será a recepção das suas considerações profissionais.
No entanto, será que um líder que se mostra muito aberto não pode ocasionar em funcionários que o achem sem credibilidade? A coach acredita que não. De acordo com Eva, essa abertura se trata de uma co-criação. “Ouvir não quer dizer ficar calado, mas sim entender que existem outros pontos de vista e criar novas abordagens a partir dessa troca”.
5) Oferecer cinco afirmações positivas para cada feedback negativo
Os líderes devem oferecer cinco afirmações positivas, com frases encorajadoras para cada crítica negativa. Eva explica que o cérebro humano costuma fixar-se mais no negativo, em detrimento do positivo. Entretanto, a coach defende a posição de que isso não significa falar apenas por falar, pois apenas os feedbacks honestos são capazes de aprimorar a resiliência do funcionário e otimizar o seu desempenho.
“O importante é que esses encorajamentos sejam dados ao longo do relacionamento de ambos, e não de forma mecânica na hora de dar o feedback só para amortizar o seu efeito”, finaliza a especialista.
