Em matéria recente, o jornal Valor Econômico relata que, segundo a consultoria PwC, apenas 12% dos negócios familiares chegam à terceira geração, e somente 1% ultrapassa a quinta. Esta estatística demonstra a grande dificuldade de êxito nas sucessões familiares. Em contraponto, o artigo menciona dois casos de herdeiros que hoje estão à frente de grandes conglomerados familiares no Brasil (grupos JMalucelli e JSL) e que trabalharam nas suas respectivas empresas por mais de 20 anos antes de assumirem a gestão dos negócios.
A perguntas que ficam são: Trabalhar por longos anos na organização seria um pré-requisito indispensável antes de assumir o comando? Haveriam outros caminhos? O mesmo artigo aponta, conforme recomendações do Hay Group, renomada empresa de consultoria, algumas regras para assumir a gestão, como cursar MBA ou uma universidade de ponta, ter cinco anos de experiência no mercado, usar nome fictício e concorrer à vaga com outros candidatos. Estes, absolutamente, não me parecem ser caminhos confiáveis, pois em nenhum dos casos pode-se assegurar que o sucessor terá habilidades suficientes para conduzir os negócios da família.
Sólida formação acadêmica fortalece o currículo, mas por si só, não é condição suficiente. Ter tido experiência no mercado, pode ser bom ou não, dependendo do tipo de trabalho desempenhado pelo herdeiro. Concorrer a vaga como mais um candidato pode fazer sentido, porém, usar nome fictício, soa cômico.
O postulante ao comando de qualquer organização precisa apresentar importantes atributos para a gestão, como disposição e dedicação ao trabalho, disciplina, entusiasmo, visão de negócios, habilidade de relacionamento, capacidade de liderança, sensibilidade a novas fontes de conhecimento, competência para negociação, bom senso, entre outros. Estas habilidades devem ser atestadas, não por promessas e juramentos, mas sim por dados factuais, isto é, por um conjunto de realizações precedentes que, obviamente, somente pode ser apresentado por aqueles que já tenham trabalhado e tenham tido exposição profissional a riscos, situações de conflito de negócios e pressão por tomada de decisão na própria organização familiar ou fora dela.
Este procedimento normal de seleção de pessoal pode explicar porque os dois grupos empresariais mencionados no artigo, efetivaram nas posições de comando, herdeiros que já contavam com um histórico de mais de 20 anos de experiência nos negócios da família. Ou seja, os grupos não apostaram na incerteza, pelo contrário ficaram com aqueles que já vinham demonstrando competência na gestão.
Assim, se a família estiver em momento de tomada de decisão, se condução dos negócios, por qualquer motivo, tenha que ser trocada de mãos, é preciso que haja muita clareza ao avaliar as habilidades gerenciais e o histórico profissional que detém qualquer possível herdeiro, candidato ao cargo. Neste momento não pode haver espaço para ufanismo familiar. Os critérios de competência devem ser avaliados com muita clareza e, a emoção não pode sobrepor a razão, para que a empresa e a própria família não venham sofrer traumas posteriores, engrossando as estatísticas do primeiro parágrafo acima.
Airton Cicchetto é consultor, palestrante empresarial, engenheiro, mestre em administração e idealizador do modelo SCG - Simples Complexo Gerencial - Simplificando a Gestão.
